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作者 | 拉面安
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
個體的一舉一動，均折射出一個時代的進步和發展 ， 變化的本質是進一步整合資源，讓自身發展順應時代潮流 。
一直以來 ， 行業人士不吝嗇表達自己對“一站式門店”的興衰論調，爭論更是不止不休，代表性觀點有兩種 。
一種是“一站式門店是個偽命題” 。
這種說法在“單項更易做專做精、更有發展前途”的聲音面前顯得尤為突出 。作為“大而全”模式的代表，其 “大而全”的完美即便在一家店產值動軸千萬的誘惑下依舊是種“可望不可求”的負擔 。
以百援精養趙明的觀點為代表 。他的觀點是“一個門店不可能大而全，以后行業細分會越來越明晰”；中威車飾潘麗華也說過：“我們不搞大而全 ， 相信有舍方能有所得”；小拇指當年從油漆轉型快修連鎖時 ， 也是從“大而全的一站式門店”轉成了“小而專”路線 。
另一種則是“一站式連鎖是未來發展趨勢” 。
過去數年，即便行業“社區維保店當道”，一站式門店依舊占據一席之地，很多區域也不乏經營不錯的一站式連鎖品牌，比如長沙的國合快車、蘇州的名駿百盛、一番車道、和信行；西安的恒泰、哈貝卡等，均是當地頗有影響力的口碑連鎖，尤其是蘇州，基本就是“一站式連鎖”的天下 。
國合鄧建軍就在2019年就發現：“做單項的存活率很低，所以現在很多專修店也開始做產業鏈的延伸，把業務模塊做全”；義烏騰飛徐士勇則專門將門店從“洗美改”轉型到了一站式，并且在三四年時間內開出了十幾家一站式門店 。
總得來看，傳統的一站式門店經營特質是 “在業務上不斷做加法、在管理運營方面積累方法論”，一步步筑高店面的整體經營壁壘 。
站在當時的行業視角，這兩種觀點均不缺合理性，主要是由當時各自所處的階段和競爭方式所決定的 。但進一步觀察會發現，雖觀點相左，但大家評價一站式門店發展前景的核心依據是一致的，便是“標準化、可復制以及可控制”的難易程度，絕大部分一站式連鎖評估自身也是圍繞這三點要求 。
但從去年開始、尤其是今年上半年，我們接觸到不少一站式門店或連鎖的老板，發現他們的關注焦點變了 ， 衡量自身發展情況的標準也變了 。這種情況下，一站式門店、包括一站式連鎖品牌的發展方向也變了 。

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以前想擴大場子、現在要擴大盤子
“我原本想的是擴大場地 ， 但在復盤過程中 ， 我發現自己更多思考的其實不是場地擴多大，而是在現有的基礎上，能不能有更多增量業務？新場地能帶來多少增量？然后我就意識到，我首先需要的不是擴大場子，而是擴大盤子 ?！边@是今年汽車服務號世界走訪蘇州和信行店面時，創始人朱文明說的一段話 。
而一直在2020年及以前，朱文明對和信行發展目標的表達仍是“將和信行打造成為一家最受信賴并受人尊重的大型連鎖汽修品牌；抓住機遇讓和信行成為一家受尊重的規模型企業” ， 字里行間均是“規模、口碑”等 。
這也是當時同期很多一站式連鎖老板共同的想法 ， 核心原因是大家相信“資本能給行業帶來全新的曙光” ， 相信行業會有越來越多的資本力量參與其中 ， 未來后市場企業一定會走連鎖化、品牌化 ， 數字化道路 。
時至今日，資本似乎徹底告別了汽后、尤其是汽修 。證據之一便是對比去年上半年 ， 今年上半年資本在汽車后市場幾乎沒有動態；以一站式業態群體為代表的門店，整個的生存邏輯也發生了巨變 。
加上各種因素影響，大家想法變了也是正常的 。
這個情況下 ， 我們發現一些一站式門店的形態，慢慢發生了變化：以前的一站式門店，從店面形態到項目經營、團隊打造，都是追求一個“整體”的概念 ， 但現在，越來越多的一站式門店開始在多種維度上主動打破這個“整體”面貌 。

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打破“整體”面貌：摒棄雞肋項目，新增盈利業務
結合一些案例，回顧一下大家對以前的一站式門店的面貌和理解 。
以前的和信行店面，無論是進廠動線設置、項目設置還是工位設置都有一眼能看出的關聯性，其中吳中區的中心店，項目設置比較齊全，包括維修、保養、鈑金噴漆、美裝等 ， 營銷的核心是“轉化和鎖客” ， 圍繞門店所有項目設置”轉化率更高、可閉環的客戶營銷活動；員工培訓也是加大對員工標準化體系的培訓力度 。
義烏騰飛徐士勇和國合鄧建軍則總結了一站式門店適合的發展方向 。徐士勇說：“一站式更適合發展會員，保養、輪胎、維修、美容、裝潢等等，全都可以打包到一張卡里去，一方面對于項目分配、優惠活動的可操作性更強，客戶獲利又方便；另一方面，門店的盈利也有保障，同時可以更好地留住客戶及提供服務 ?！?；鄧建軍也強調：“一站式門店就是要打造一個消費閉環 。”
但今年 ， 汽車服務世界發現一個不可忽視的現象：在新能源+新媒體趨勢的推動下，不少地區的一站式門店開始打破傳統的整體面貌，逐步呈現出“購物中心化”的多種差異化業態并存、甚至個性化的經營特質 。
所謂一站式門店的購物中心化 ， 可以具體理解為以業務為標準，將店面空間模塊化切割為不同的功能區 ， 承載更豐富的業務組合 。這既是對門店面積的有效利用，也可以更好地滿足和吸引車主群體 。
從業務維度來看，一站式門店內開始摒棄一些“看似不可或缺”的雞肋項目（這里的雞肋相對單店自身而言），容納更多以前沒做的、且非傳統一站式業務鏈條中的新業務 。
我們以和信行為具體案例 。
過去兩年多時間，和信行對店面進行了大刀闊斧地改造 。
一方面，將從以前利用率低的工位（例如鈑噴工位）業務直接取消，于2021年7月正式改成“美國雅龍（ARLON）隱形車衣貼膜車間” 。這也是和信行目前最為關注的增量業務，3月份汽車服務世界探店時，和信行的貼膜業務已經能做到30-40臺/月；
另一方面，引進了改裝、貼膜等新業務，將其發展為特色項目之一，并通過新增配套的“抖音直播”等新媒體營銷方式導入更多相關車主群 。
從工位利用角度來說，這種方式其實是顛覆廠房內傳統功能區布局的同時，將工位的利用率進行大幅提升 。
此外 ， 和信行這樣的布置和改造背后，還藏有購物中心經營的一些影子 。
就跟購物中心會把“價格比較高、質量比較好的商品擺在店里最顯眼的位置，讓顧客進來第一眼就看到這些商品”一樣，和信行將當下最聚焦的“直播”和“改裝”放在店面最顯眼的入口處，讓進店車主第一眼就對和信行當下的新業務產生深刻印象 。
之所以這么做，這番做法的原因，其實是朱文明發現：這兩年豪華品牌的鎖客能力越來越強，而和信行的傳統豪車專修維保業務的確有所下滑，所以“補充增量業務”是和信行當時面臨的關乎未來發展最迫切的問題 。
也是在看到和信行的變化之后 ， 汽車服務世界有種感覺：接下來幾年，像和信行這樣將整個店面進行模塊化切割、走“購物中心化”路子的一站式門店可能會越來越多 。

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一站式門店“購物中心化”或成趨勢？
有幾個方面的信息可以參考 。
首先 ， 去年起各行各業都涌現了“降本增效”大潮，大環境決定了絕大部分門店、甚至是連鎖品牌都不敢像以前一樣 ， 通過“擴張”的方式尋求增長 。貓虎狗這兩年擴張速度放緩也有這方面原因，無論連鎖還是單店，更加聚焦“單店盈利性”而非“數量or規模”也是證據之一 。
其次，“行業獲客邏輯/獲客渠道、車主消費習慣和需求、新能源趨勢”等方面的變化，這些朱文明未說出口、但大家普遍感知強烈的倒逼因素不可忽視，尤其是抖音的大面積盛行以及新能源趨勢，已經讓門店的引流-轉化方式和邏輯發生了翻天覆地的變化 ， 同時也讓單店生存變得越來越卷 。
最后，一站式門店的體量以及經營成本決定其一般門店更加關注“產值的變化”，所以在傳統燃油車流量明顯下滑的現在 ， “尋找新流量、新增量”是當務之急 。
這種情況下，像和信行這樣抱著“不增加場地、不增加團隊、在現有的業務基礎上、技術之上增加新收入路徑”想法的不在少數 。
一站式門店購物中心化之后的好處很明顯，可以讓門店的工位利用率更高、空間也更多變，能提升生產效率、資源整合利用率并且降低成本；但這種模式的經營難度對一些人來說可能會更高，除了需要門店本身經營根基扎實、有資金投入的實力外，原始業務和團隊班子的底子也要厚實 。最關鍵是，這種轉變，需要老板思考如何“將原始業務與現有業務之間沖突減弱、差異性增強” ， 更需要老板有魄力以及團隊具備精細化靈活管理的能力 。

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“從標準到專業”，變化的底層邏輯
變化本身值得關注，變化的邏輯更要分析 。
從外在因素來看，一站式門店的“購物中心化”是門店在有根基業務支持的同時做新的增量；但進一步剖析看內因，這其實是這些一站式門店的能力壁壘開始發生變化 。
業內人士普遍認可 ， 相比較專項店要求掌握過硬的技術而言 ， 一站式門店更多時候要求的是標準化 。
對于這一點 ， 哈貝卡張亞峰以及和信行朱文明都有過相關表述：“一站式門店只要開得起來，后期碰到的問題90%都是標準化問題，比如標準化作業不達標、流程不夠完善，導致出現車子一次修不好、客戶滿意度差等問題 ?！保弧皞鹘y的維保業務，整個操作過程是相對標準的 。所有件是標準的，作業過程也是標準的 ?！?br /> 但一站式門店在“購物中心化”后，需要門店、老板以及員工在每個領域都變得專業 ， 包括業務、營銷、以及團隊管理等等，這也是汽車服務世界判斷一站式門店開始趨于“購物中心化”的另一個重要原因 。
只有在各個領域都專業，才能由原本的“整體標準化運營”轉為現在需要的“差異化精準運營” 。
觀察現階段的一些門店做法和成效，一站式門店的“購物中心化”呈現出的特質之一是“一站式門店被分為了一個個獨立核算的專區” 。
其中的關鍵，便是各業務需要專業且獨立的定位和運營 。
傳統模式中 ， 門店“專業化”的方向其實是做減法，但一站式門店沒辦法短期內大刀闊斧地做減法，加上現在門店生意在流量和管理等方面的需求越來越高 ， 就走出來了這樣一個方向 。
先說獨立定位 。
一站式門店“購物中心化”，意味著曾經的“一個定位”傳統或將打破，而是要為不同的業務設定一個獨立的定位 。
傳統的一站式門店過于強調低價洗車導流，且基本會側重某個方面的較高標準化比如“保養”或者“維修”、或者某一領域的更強專業比如“豪車”、“德系車”等 ， 并就這些要素進行門店或品牌的整體定位，且基本都是一家店或者一個品牌就是一個整體、只會有一個定位 。比如和信行最早是“日系車專修”，后來轉到了“BBA 豪車專修” 。
但在轉型后 ， 和信行從單一定位變成了雙定位，從“BBA 豪車專修”變成了“BBA專修+豪車升級”，前者核心聚焦傳統的豪車維修 ， 后者的升級業務主要針對特斯拉和奔馳，針對的群體不同，開展業務的方式也不同 。
再說獨立運營 。
當一站式門店里有了差異化極強的多種業態，原本“標準化運營方法論”明顯不夠用了，所以就連運營也要獨立進行 。
這一點可以以“購物中心模塊化管理”為參考進行理解 。在購物中心的場景中 ， 不同業務和區域的開發、運營管理過程，會被分成不同的工作需要、工作節點 ， 并對每個工作節點規定明確合理完成期限，同時明確每個節點的責任單位和責任人，并對其進行規范化、標準化的考核 。
繼續以和信行為例 。和信行在進行業務調整的同時 ， 將不同業務的團隊管理、考核、以及營銷渠道的打造和方案制定全部切割開來，相互之間獨立進行、互不沖突 。
首先是團隊管理和考核方面，為了穩定基本盤、同時保障客戶服務質量 ， 朱文明選擇穩住現有組織結構、成立新媒體團隊、專門負責新業務開拓；此外，和信行依舊保留了一半的工位做傳統豪車維保業務，對于傳統業務，和信行的做法是“團隊架構一個都沒變，考核的方案也沒變”；而面對增量業務，和信行的做法是老板親自負責，目標制定和業績考核也全部重新制定 。
其次在營銷方面，和信行現在也是分開進行 。改裝貼膜等新業務主要來源是“抖音”等新媒體渠道，而這種渠道的最大特質是“不確定性較強”，所以和信行現在每個人每天都充滿了危機感，覺得今天搞不定兩個客戶、明天就可能沒收入了；而傳統的豪車專修業務，則更加聚焦“存量客戶的維系”，因為客群基數足夠，且項目需求確定性強，“到時候自然就來了，只要不犯大錯誤、客戶也基本上不會走 。”
【汽修店好開嗎 汽修店生意好一年能賺多少錢】這些年，諸多行業人士反復強調：“差異化發展才是單店唯一出路”，“一站式門店購物中心化”其實是汽車服務世界階段性的一種觀察視角，它其實也是在門店在尋求獲客方式多樣性的基礎上，所升級出來的差異化生存模式之一而非全部，很多門店都和朱文明一樣在做自己的加減法，無論一站式門店還是其他模型的店面并沒有轉型升級的標準答案，適合自己就是最好的 。

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