「掌上管理」史玉柱：“底薪+提成”已過時，換套薪酬模式，不增加企業成本！導讀：績效考核是對業績的評

導讀：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

史玉柱：如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯” 。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

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史玉柱

老板們都有一愁，就是“薪愁” ，如何發工資員工滿意，公司不增加成本，提高公司的效率？

1、固定工資不能太高※固定工資太高，員工就會安逸，員工安逸，企業績效就會低下；

2、固定福利不能太多※很多企業招不到人，就采用高福利的方式；

3、不能只有單一的銷售提成※很多企業對營銷、業務部門都會采用提成制，提成本身沒有錯，錯在確定提成比例的依據；

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現實很多中小企業，做績效為什么容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最后根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

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業務員的傳統薪酬模式

小結：底薪+提成的弊端：

加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。

加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

員工關注的只有營業額，至于費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職

如果大環境下業績一般，那么公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

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思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？

解決方案：

那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用于首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層占據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店里他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老板吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

于是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

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他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老板都認可），在平衡點上：

1.毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2.總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000 ，少發4元；

3.報廢率，每降0.05% ，獎勵2.5 ，每上升0.05% ，少發2元；

4.及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05% ，少發2元；

5.員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6......

實行KSF薪酬模式之后：

1.店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2.在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節約成本；

3.店長與店員之間關系更加和諧;

4.員工流失率減少，老板說實行KSF之后，門店只走了1個人;

5.員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；

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PPV量化加薪法

對于剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉淀，半年后就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎么做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

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所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；

2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；

3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；

4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；

5）分析員，收集外部與內部產品信息，并提供數據分析資料。分析產值工資；

6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網絡、美工等工作，并獲得各種產值收入。

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PPV模式的好處在于：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。「掌上管理」史玉柱：“底薪+提成”已過時，換套薪酬模式，不增加企業成本！

總結：想讓優秀員工跟您干，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老板的概念，和老板一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。「掌上管理」史玉柱：“底薪+提成”已過時，換套薪酬模式，不增加企業成本！