掌上管理■老板懵了，公司也亂了手腳！任正非：高薪員工才會死心塌地跟隨你導讀：小陸是一家公司的銷售

導讀：

小陸是一家公司的銷售經理，從公司創業初期，小陸就一直跟著老板，一路打拼，現在公司也慢慢變得有起色，

企業人數也從3人增加到20的小團隊了。于是老板讓小陸當銷售主管，為公司忙前忙后銷售部門交給了小陸。

可是小陸卻發現，自己目前拿的工資竟然還沒以前高了！老板對小陸說：為了公司犧牲一點沒什么。

可是小陸卻不滿意，再三和老板反映無果，小陸憤然離開，帶了一批資源和幾個銷售精英投下了當地競爭對手麾下。。。

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老板懵了，公司也亂了手腳，頓時少了很多業務。老板想不通，跟了這么久的員工就這樣離開了？我錯了么？

先不說誰對誰錯，首先這就是人性，當你的薪酬無法滿足員工，或者你的薪酬制度無法更好的激勵員工，員工就會因此離開！

所謂的“能者多勞”其最大的原因就是領導分工不均，有人忙成狗，有人閑得要死，而“能者多勞”就是忙成狗的那類人。

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任正非:錢給多了，不是人才也變成人才！要敢于給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。

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任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮斗。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮斗的人能得到回報，而不是空談夢想！

你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是最公平的交易。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命干業績，當收入達到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達成利益趨同思維統一。

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人性是趨利的，沒有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。掌上管理■老板懵了，公司也亂了手腳！任正非：高薪員工才會死心塌地跟隨你

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

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二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬采用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

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三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，并且合伙人也不享受剩余價值，而是分享增值部分的剩余價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

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四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以后，根據其貢獻，指定不同的合伙機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

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