「掌上管理」“年輕人吃不了苦”？你可能要刷新一下“吃苦”的定義，值得收藏 “這屆年輕人吃不了苦”

「掌上管理」“年輕人吃不了苦”？你可能要刷新一下“吃苦”的定義，值得收藏//草丁生活 http://life.caoding.cn/

“這屆年輕人吃不了苦” ，每個年輕人大概都從上一代那里聽過這句話。通常來說，最容易引發這句評價的行為可能是：

不喜歡加班，更愿意到點走人；

工作不順心了就跳槽或辭職，而不是為了錢耗下去；

一提到生孩子、養娃之類的“人生大事” ，恐慌明顯多過期待；

不愛做家務，尤其忍不了花一個小時做飯和洗碗；

下雨天寧可多加點錢打車，也不想拖泥帶水地坐公交擠地鐵；

認為“不開心”是比身上的小病小痛更需要解決的事；

遇到態度不好的店家、貨不對版的商品、響應不及時的客服……哪怕只是看了一部不如預期的電影，也要認認真真吐個槽，而不是動不動就“算了” 。

簡而言之，任何一種“關心自己的感受，盡量不委屈自己”的行為，都有可能會被簡單歸結為“吃不了苦” 。當然了，因為這樣的“不能吃苦” ，年輕人得到的外號也不少，從一壓就碎的“草莓族” ，到雞毛蒜皮都算是個事兒的“第一世界問題” ，以及被拿來形容千禧一代易燃易爆炸個性的“snowflakegeneration（雪花一代）” ，國內國外都有，意思基本也都差不離：“Tooyoungtoosimple ，弱爆了啊你們” 。

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不管上一代的態度是同情還是嘲諷，一個不能否認的事實是：年輕人對“吃苦”的定義確實變了，從“一眼就能看出來”的“物質向”變得更隱形、更“精神向”了很多。身體健康、財務狀況方面的問題，比如生病或者缺衣少食，固然算是“苦”的一種，但焦慮、壓力、社恐、抑郁等等情緒和心理問題，以及生活中林林總總令人不快的次要矛盾，像是“小確煩”“小確嫌”和“小確無助” ，也被大家細細端詳并且正式納入了“吃苦”的范疇里。遠的不說，僅從我所最近做的“能讓人掉血1%的日常細節”這個開放式調查就能發現，即使是“下雨天踩到一塊松掉的地磚”“周一開會周日晚上卻失眠”“上班要花好幾個小時坐地鐵”“每天做的都是一模一樣的重復勞動”這種并沒有帶來顯著傷害的困擾，嚴格講起來，也算是生活中無處不在的“小確苦” 。

如果我們同意對“吃苦”的主流定義是隨時代而改變的，也就不難理解“不能吃苦”的指責從何而來：對曾經近距離面對“第三世界問題”（也就是基本溫飽問題）的人們來說，新時代那些坐在辦公室或家里、玩著電腦和手機還能冒出來的“第一世界問題” ，自然不值一提。但另一方面，如果因此得出“年輕人沒怎么吃過苦”的結論，同樣也是不夠公平的：線上辦公帶來的隨時待命式工作方式、在多國青少年中成為現象的“孤獨”問題、被拿來調侃80、90后亞健康危機的“禿”“壓力肥”……沒有一個是靠“年紀輕輕”就能避過去的。心理學研究和社會調查也發現，千禧一代報告的壓力和焦慮程度其實已經超過了前人。而現象之所以成為現象，肯定不是一句輕飄飄的“閱歷太少，想得太多”就能一概而論的。

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另外一個趨勢是，年輕人對各種“綁架式吃苦”也越來越不耐受了。我所在之前的文章和調查里，就提到過人們對“敬業壓迫”的反感：以“人人都加班”為由把一件本該自愿和有償的行為正常化，這樣的苦感覺“吃了也沒什么意義” 。同理， “奉獻”“犧牲”“含辛茹苦”這些職業/身份光環，在講究契約精神和人格獨立的年輕人眼里，分明更像是“通過美化吃苦，變相給人套了個緊箍咒” 。換言之，新時代的“不能吃苦” ，在某種程度也可以被解釋為，在追求更多樣的自由、更認真的生活態度的過程中，對那些“本不該吃的苦”更加敏感、更有同理心了。在這種情況下，還用“別人都受得了（加班/生孩子/熬夜/少拿點錢），你咋不行”之類動機可疑的理由讓人接受現實，說服力肯定是大打折扣的。

值得慶幸的是，隨著人們世界觀的不斷更新， “不吃苦的人沒有青春”“別在最該吃苦的年紀選擇安逸”這種大帽子已經忽悠不了幾個年輕人了，那些曾經因為“雞毛蒜皮”而被強行按捺或羞于啟齒的細致情緒or微妙心態，現在也有了被大方表露甚至認真對待的可能。

從任何角度來看，這都是代表著成長的好事情。哲學意義上說，既然“要活著就得克服各種麻煩” ，那“不能吃苦”這一說本來就不可能成立。所以，倘若再聽到類似的話，你大可不必把它當回事。人生已經夠艱難了，還把“吃不了苦”這根稻草往上加，這又是何苦呢。

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在小編看來，卻不是有錢就可以解決一切，華為在對待人才很多方面，都值得學習，小編今天列舉幾個案例，供大家學習討論。「掌上管理」“年輕人吃不了苦”？你可能要刷新一下“吃苦”的定義，值得收藏

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1.真正的尊重和重視人才。

前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知后，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉，這才是真正的尊重和重視人才。

2.人才是用錢堆起來的

“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。

至于分享采取那種方式：是員工出錢參股，還是干股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，并不想要的太多。

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那么什么樣的制度，才能真正實現企業和員工的共贏？

員工最關心的是什么？薪酬

企業最關心的是什么？利潤

思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？

解決方案：

那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用于首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層占據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店里他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老板吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

于是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

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他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老板都認可），在平衡點上：

1.毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2.總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000 ，少發4元；

3.報廢率，每降0.05% ，獎勵2.5 ，每上升0.05% ，少發2元；

4.及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05% ，少發2元；

5.員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6......

實行KSF薪酬模式之后：

1.店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2.在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節約成本；

3.店長與店員之間關系更加和諧;

4.員工流失率減少，老板說實行KSF之后，門店只走了1個人;

5.員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；

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PPV量化加薪法

對于剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉淀，半年后就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎么做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

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所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；

2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；

3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；

4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；

5）分析員，收集外部與內部產品信息，并提供數據分析資料。分析產值工資；

6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網絡、美工等工作，并獲得各種產值收入。

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PPV模式的好處在于：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

總結：想讓優秀員工跟您干，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老板的概念，和老板一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。