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C114通信網@到底講了什么？任正非轉發徐直軍八年前講話

C114訊12月12日消息（齊鳴）2011年5月10日 ， 華為輪值董事長徐直軍在PSST體系干部大會上發表了主題為《談管理者的惰怠行為》的講話 ， 系統總結了惰怠的18種行為表現 。 他期望每一位管理者 ， 都能對照惰怠行為 ， 做自我批判、自我反省 ， 對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進 ， 還要針對選出來的幾條 ， 舉例來支撐 。 我們要深刻地剖析自己 ， 要敢于自我批判 ， 敢于與自己的惰怠行為做斗爭 。

時隔八年 ， 任正非將該講話內容以總裁辦電子郵件的形式簽發學習 。

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談管理者的惰怠行為

——徐直軍在PSST體系干部大會上的講話

在前兩天公司干部大會上 ， 在我負責的九個小組里 ， 我要求每個小組都討論一個問題：管理者的惰怠行為 。 當時 ， 在每個小組討論時我都問“在座的有沒有惰怠者？”沒有一個人站起來說自己是惰怠者 ， 我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者 。 那我們換一個問法“我們的管理者有沒有惰怠的行為？”肯定有 。 那能不能把管理者的惰怠行為討論出來 ， 然后每一位管理者再對照惰怠行為來照照鏡子 。 查鈞在小組討論完后 ， 問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎？”沒有一個人回應能全不違反 。 那就是說 ， 在座的所有管理者都是存在惰怠行為的 ， 關鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭 。 要通過不斷地每日三省吾身 ， 去把我們的惰怠行為消滅掉 。 站在這個角度 ， 我來回應今天PSST干部大會上討論的管理者當責的主題 。 郭老師跟何庭波是從正面來講了管理者的當責 ， 我就反過來講 ， 如果我們首先把惰怠行為識別出來 ， 再把這些行為消滅掉 ， 那我們肯定就當責了 。

首先 ， 來看看我們自己的惰怠行為 。 我期望每一位管理者 ， 都能對照惰怠行為 ， 做自我批判、自我反省 ， 對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進 ， 還要針對選出來的幾條 ， 舉例來支撐 。 我們要深刻地剖析自己 ， 要敢于自我批判 ， 敢于與自己的惰怠行為做斗爭 。

1、安于現狀 ， 不思進取

安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者 ， 雖然不多 ， 但肯定存在 。 對于管理者而言 ， 你敢不敢于去挑戰新的領域 ， 敢不敢于去挑戰新的難題 ， 敢不敢于有所追求？如果是不敢的話 ， 都是安于現狀的表現 ， 也是不思進取的表現 。

2、明哲保身 ， 怕得罪人

我們有的管理者 ， 什么事情心里都清楚 ， 什么事情都講得頭頭是道 ， 但就是不敢站出來說話、反饋問題 ， 或者不敢去推動 ， 怕得罪周邊 ， 怕得罪領導 ， 還怕得罪下屬 。 這樣 ， 在我們這么大的組織里 ， 在流程還不健全的情況下 ， 這種管理者怎么能推動解決問題 ， 怎么能夠當責 ， 怎么能夠持續改進？

3、唯上 ， 以領導為核心 ， 不以客戶為中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片 。 有些主管在給上級做匯報前 ， 為了做一個匯報膠片 ， 不知道要召集自己的下屬開多少次會 。 所以任總說 ， 以后要做什么事情都不敢提前通知 ， 都得臨時通知 ， 別為了他要來聽一次匯報 ， 要來看一看 ， 下面就花費很多時間 ， 搞很多人做膠片 。 丁耘的檢討和承諾里加了一條“本系統將停止向領導匯報使用膠片模式” ， 我想說的是 ， 對做膠片我們不要僵化地理解 。 如果說 ， 我們做膠片的過程 ， 是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路 ， 那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了 ， 那也太教條了 。 但是這個過程主管不要找太多人 ， 如果我們做一套膠片要一二十人集體來做 ， 那效率就太低了 ， 就太以領導為中心了 。 按道理來說 ， 主管自己的匯報 ， 最好是自己來寫膠片 。 我在EMT匯報的膠片大多都是我自己寫的 ， 一般也就是幾頁 ， 把我想講的事情說清楚就可以了 。 我自己想、自己寫、然后自己去講 ， 邏輯也會保持清晰一致 。 任總的所有講話都是自己親自寫的 ， 從來都不讓別人寫 ， 他寫完后再征求EMT成員的意見 ， 讓大家看寫得對不對 。 我們的主管就不能向任總學習嗎？你要匯報的膠片 ， 能不能自己寫？寫完了 ， 可以像任總一樣把大家召集起來一起評審 。 你要自己寫的話 ， 我相信不會超過很多頁 ， 也不會弄得花花綠綠 ， 搞得那么漂亮了 。 為了美化、格式好看 ， 而浪費下屬和你自己大量的時間 ， 這是不增值的 。 不能以領導為核心 ， 我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片 。 我們要做增值的部分 ， 堅決不做不增值的部分 。

“不以客戶為中心”講得多了 ， 就不多講了 ， 上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶為中心” 。 軟件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶為中心”的案例 。 客戶要的東西 ， 本來都已經投標了 ， 滿足了客戶需求 。 后來我們自以為是 ， 把它換掉了 ， 結果導致了客戶的不滿 ， 這是典型的不以客戶為中心的案例 。

4、推卸責任 ， 遇到問題不找自己的原因 ， 只找周邊的原因

馬電案例反映出 ， 面對問題 ， 部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題 ， 那就跟自己沒關系了 。 如果發生任何事情 ， 主管都習慣性地先看自己有什么問題 ， 都先把自己的原因找出來 ， 那么真正的原因就出來了 。 但我們最習慣的卻是先找別人的問題 ， 不找自己的問題；還有一種情況 ， 就是老擔心別人做不好 ， 不擔心自己做不好 。 昨天討論會上 ， 有個很生動的案例 ， 有個主管在答疑時說“我懷疑以后這個政策的執行 ， 別人會做不好” ， 我當場就回復他 ， 你應該先想想你自己怎么做好 。 所有主管都應該先把自己負責范圍內的做好 ， 先把自己的心操好 ， 先不要去操別人的心 。 現在很多人 ， 很習慣去講一大堆別人的問題 ， 從來不講自己的問題 。

5、發現問題不找根因 ， 頭痛醫頭腳痛醫腳

相當多的管理者 ， 養成了一個非常不好的習慣 ， 出了什么事情 ， 打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒” ， 他說“抓了” 。 這一點 ， 我一而再再而三地講 ， 我們要向董事長孫總學習 。 孫總遇到事情 ， 要么不管 ， 要管就一定會刨根問底 ， 一定要把最核心的原因找出來 ， 然后再去解決 。 馬來的事情是這樣的 ， AIS也是這樣 ， 出了問題后整個過程中就是投訴 ， 就是指責 ， 卻不知道到底是什么原因 。 鄧飚是親自到現場以后 ， 把AISBSS項目過程全部復原 ， 才知道是什么原因 。 我們各級主管發現問題以后 ， 有沒有找到根因？或者說我們根本沒有去找 ， 我們只是打了一個電話 ， 或者批示了一下 ， 這樣怎么能夠把事情搞透徹 ， 怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？

6、只顧部門局部利益沒有整體利益

馬來的案例已經講得很清楚了 ， 這種情況比比皆是 。 有些主管為了自己的部門利益 ， 明明知道影響公司利益 ， 明明知道公司的想法和要求 ， 卻在下面想方設法 ， 花了很多時間、精力去搞他的小九九 。 尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯 。 其實這些行為 ， 上級領導都是知道的 。 你這樣做 ， 公司怎么敢交給你更大的責任 。 如果你的責任更大 ， 你更以局部利益為主的話 ， 那以后公司的整體利益誰來保證？你不要以為自己在下面做的小九九別人不知道 ， 總有兩方人嘛 ， 總有人會說出來的 。

7、不敢淘汰惰怠員工 ， 不敢拉開差距 ， 搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚 ， 就是拉不下面子去處理 ， 尤其是對老員工 ， 有些還是自己的老領導或自己老同事 ， 更拉不下面子 。 在這種情況下 ， 你不淘汰 ， 你不拉開差距 ， 你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重 。 這幾天一直在舉一個案例 ， 有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰了 ， 大家都覺得做得很好 。 但在我們身邊 ， 惰怠的員工比比皆是 ， 那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？我就講一個真實的例子：當時某個員工是18級 ， 不符合崗位要求了 ， 因為級別較高 ， 主管不敢降 ， 不知道降多少 ， 我就把主管叫過來 ， 說：那你就在團隊里把所有員工排個序 。 排完了我就問他 ， 這位員工上面的員工是多少級 ， 下面的員工是多少級？主管說“上一個人是15級 ， 下一個人也是15級” 。 那我就說了 ， 這個員工恰好就是15級呀 。 方法很簡單吧 。 面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候 ， 你就排序 ， 排完序以后 ， 看他上面和下面員工的級別 ， 那你不就知道該定多少級了嘛？

我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工 ， 不符合任職要求的員工 ， 做了排序沒有？排完序以后你就能知道他該定多少級 。 尤其是13~17級這一塊 ， 我們還沒有按崗位來定級 。 如果把職級降下來 ， 最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來了 。 我們原以為降1000－2000元工資對他有多大刺激 ， 其實沒有多大刺激 ， 但通過把他的職級降下來 ， 最大的刺激就是把他的飽和值降下來 。 你們能不能在這次飽和配股之前 ， 把所有該降級的先降下來 ， 降了級以后 ， 員工飽和值不但升不了 ， 可能還會降下來了 。 每個團隊 ， 都可以適當排序 ， 尤其對那些惰怠了的員工 ， 在整個團隊里排排序 ， 看看他應該在哪個位置 ， 然后給他合理地定級 ， 該定多少定多少 ， 該降多少降多少 。 如果還愿意干他就干 ， 不愿意干他可以離開 。

8、經常抱怨流程有問題 ， 從來不推動流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程復雜 ， 并且時時掛在口頭上 。 如果真發現流程有問題 ， 一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題 。 我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人 ， 要給所在組織的質量與運營組織、QA提出來 ， 這樣我們才好改進 。 我們一直希望大家能反饋問題 ， 但很多人就只抱怨 ， 而且最后都成了口頭禪 ， 動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展 ， 但從來不去推動流程的改進 ， 從來不指出哪里流程多了 ， 哪個流程長了 ， 哪個流程有問題 。 那怎么改進呢？

9、不敢接受新挑戰 ， 不愿意離開舒適區

在研發還好一點 ， 因為沒有哪個地方很差 。 但也有主管不想去新領域 ， 不敢接受挑戰 。 今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去 ， 有人就怕這個怕那個 ， 患得患失 。

10、不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話 ， 因為說了 ， 可能就會被公司“戴帽子” 。 如果你真的覺得某個員工被冤枉了 ， 為什么不敢說呢？要么你根本就不對這個員工負責任 ， 要么就是怕說了以后被主管批評 ， 怕得罪人 。 但如果你都不敢說話 ， 那又如何保護他們？

11、只做二傳手 ， 不做過濾器

有很多主管只做二傳手 ， 不做過濾器 。 任何地方來了事 ， 他立即就傳下去了 ， 不管這個事情該不該做、要不要做 ， 反正不是自己親自做 ， 這樣一來就讓下屬苦不堪言 ， 不能聚焦工作 。

12、熱衷于討論存在的問題 ， 從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候 ， 都是洋洋灑灑 ， 能道出具體問題來 ， 但從不去解決問題 。 無論是PSST的潛規則還是流程問題 ， 或者是現在政策執行上存在的問題 。 作為主管 ， 如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉 ， 那么很多問題就沒有了 ， 特別是潛規則 。 對于你解決不了的 ， 不在你授權范圍內的 ， 若你不去推動解決 ， 那怎么能夠解決？

13、只顧指標不顧目標

2008年開始PSST體系進行績效管理優化 ， 強調不要為了指標而忘了目標 。 PSST體系最主要的目標 ， 是構筑產品和解決方案的競爭能力和低成本 ， 滿足客戶需求 。 在我們當中 ， 存在一些主管只關注KPI的完成 ， 但不知道KPI完成得很好是為了什么 。 比如某個平臺 ， 每年的考核指標都很好 ， 因為考核指標都是質量、進度、網上問題 ， 但慢慢把自己做沒了 。 華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統 ， 還是僅僅為了追求網上沒事故？當然網上沒事故也是應該的 。 因此各級干部都要思考 ， 我們的工作到底是為了什么 ， 不是為了幾個考核指標 。 僅僅為了考核指標工作 ， 就是不當責 。 當責的干部是有清晰的目標的 。

14、把成績透支在本任期 ， 把問題留給下一任

在研發比較多的是 ， 只關注當期不關注長期 ， 只關注現在不關注未來 ， 該投入的不敢投入 ， 不敢在新領域、新產品上投入 ， 不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入 ， 甚至只關注仗打得漂亮 ， 而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事 。 如果我們只關注眼前 ， 華為就會失去競爭力 ， 這樣的干部就是不當責 。

15、只報喜不報憂 ， 不敢暴露問題

捂蓋子現象在PSST體系不能說少 ， 無論是寫總結還是做述職 ， 講起成績、經驗來頭頭是道 ， 問題和不足則一筆帶過 。 最可怕的是質量上的捂蓋子 ， 搞“和諧” ， 不主動暴露質量問題、流程執行問題 ， 甚至為了過TR點而作假 。 如果我們不敢暴露問題 ， 讓質量問題流到網上 ， 華為就會發生“豐田事件” 。 如果我們睜一只眼、閉一只眼 ， 馬馬虎虎應付了事 ， 那產品的質量就沒辦法保證 ， 我們就會失信于客戶 。

16、不開放進取 ， 不主動學習 ， 業務能力下降C114通信網@到底講了什么？任正非轉發徐直軍八年前講話

有一部分干部憑著經驗做事 ， 走的是“經驗主義”的老路 。 華為要從“土八路”走向正規軍 ， 過去的成功經驗并不是未來前進的方向標 ， 必須開放自己 ， 自我批判 ， 時刻學習 。 我們在CT領域的成功 ， 不能確保我們在ICT領域的成功 。

17、不敢決策 ， 不當責 ， 把責任推給公司 。 公司是誰？

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似 。 去年我們做了關于“潛規則”的討論 。 這些潛規則是誰造成的呢 ， 就是我們在座的各位 。 舉例說 ， 績效是評責任結果 ， 還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果 ， 但真的評的時候卻去評亮點 。 這些現象誰能糾正？就是我們各位主管 。

18、只對過程負責 ， 不對結果負責

這一點比較好理解 ， 與只關注指標不顧目標相類似 ， 有些主管只關注“我做了呀” ， 但不管“做得結果如何” 。 只對過程負責 ， 不對結果負責 ， 就會形式主義 ， 很容易把事情復雜化 ， 把動作做得很優美 ， 效果卻不好 。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為 ， 希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據 。 每個人都在自己身上去找幾條出來 ， 然后寫幾個案例 ， 這也是一個反思的過程 。 不敢寫自己的案例 ， 事實上也是自我批判不夠透徹 。 我們也希望 ， 每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里 ， 經?？匆豢词遣皇怯衷诋a生惰怠行為了 。 這樣 ， 我們管理者才能真正地從自我批判開始 ， 與惰怠行為做斗爭 ， 管理者才能真正地當起責來 。 C114通信網@到底講了什么？任正非轉發徐直軍八年前講話