美國凱澤大學MBA學位班處理員工之間矛盾的注意事項

美國凱澤大學MBA學位班|處理員工之間矛盾的注意事項!

廣州學威國際商學院-美國凱澤大學MBA學位班：在處理員工之間的矛盾時，除了運用正確的方法，保持頭腦冷靜，善于控制自己的情緒以外，還要注意以下事項。

1.注意正確對待身邊的小圈圈身為領導，須了解任何團體內都有不同的小圈圈，也就是所謂“次級團體” 。

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小圈圈，是因某種需求結合而成的。基本上，公司內的小圈圈大都來自于同質性的結合——同鄉、同校，或相同的興趣、個性，甚至利益。這些林林總總的小圈圈，那只是在說明人性“歸屬感”的強烈需要，也就是弗羅明所言，人因懼怕孤獨，所衍生而出的“關聯需求” 。

領導不必擔心小圈圈的結合，因為這是人性使然。管理者要積極地在不同的小圈圈中培育三種能力，在運作中激發次級團體的動力，以此形成更大的團隊凝聚力與生產業績。

(1)進出自如的能力。當你高高在上，不屑與各種人際小圈圈產生“對話”的心理關照時，日久天長必然造成鞭長莫及的更大隔閡。

但如果你只知一味顧及某個小圈圈借以鞏固自我權位時，必然激起更大的分歧與裂痕。如此，不只造成小圈圈的彼此對峙，相互攻訐，最后也必將轉移到你的身上。因此，你須深諳“走動管理”的藝術，不只在日常生活中，與各個不同的人際小圈圈建立溝通管道，讓他們獲得“被關照”的滿足。而且也要小心翼翼，不讓自己陷入每個小圈圈的利害沖突中，甚或落在不必要的主觀偏頗里，喪失“有容乃大”的決決之風。此即“進出自如”的能力。一方面能包容不同的小圈圈，一方面又能與不同的小圈圈維持均等關系。

(2)正向導引的能力。當一個人走向“自我實現”的最高層次時，必然超越人際圈圈中無聊的是是非非。

小圈圈既為人性需求，身為領導，就必須使每個小圈圈確實發揮其正向積極的功能。不只使之脫離神經質依附性的病態共生，更使之走向潛能發揮甚至是生產成效的健康共生。

生產成效，常來自于個人對自我存在的高度滿意感。一個公司應鼓勵，并提供或配合各種機會、環境，甚至給予補助，以此催生各種各樣的小圈圈。如登山社、語言社、才藝班、合唱團等甚至各種專業訓練班。

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如此，許多成長社團，不只使每個小圈圈的結合產生正向凝聚，并將因之提升個人的自我滿意度，進而創造出員工本身對公司的向心力與共識，促進生產成效。

而且，因“成長”而結合的人際小圈圈，原本蠢蠢欲動的破壞性殺傷力，自然地日趨消減。

身為管理人須有正向導引的能力，不但不應漠視成長小圈圈的需要，而且不只有口頭上允諾各種社團的成立，更要積極予以推動，甚至讓每個社團每半年均有一次成果展示。至于非社團的人際小圈圈，你也須懂得如何予以激勵其在專業上或自我實現方面的成長。諸如研究報告或才藝發表，充分給予成果驗收的表現機會。

(3)積極組合的能力。當次級系統的緊密度越強，出現頻率越多時，就是象征安全與歸屬感的高度需求表現。一般而言，任何小圈圈的結合，經過一段蜜月期后，必然衍生出不必要的排他性與敵對性——對抗其他小圈圈或個體(管理者) 。此種負向特質的進發，必將使原有的成長目的喪失意義，并破壞大團體和諧。

因此，主管須敏銳注意到每個小圈圈負向癥狀的散發前兆，并在平素便能展開組合的能力。以下的一些方法，可視為組合小圈圈的運作方式。

①融入大團體

有計劃地舉辦公司或單位的大活動，可以是各種競賽、運動會，甚至餐會，將各種人際小圈圈完全并入此“大團體”活動中，如此，使原本頻繁緊密的小圈圈關系融入“大團體”活動中，進而與其他員工產生新穎的積極的結合力量，萌生對大團體的共識。

②突破小圈圈

你也可在各種計劃、研討或活動分組中，自然“打散”每個固定小圈圈的成員，讓各種不同圈圈的成員，分別湊合在同一個小組內，使原本封閉的“同質團體”變成開放的“異質團體” 。甚至，有時“故意”改變開會、聯誼的“座位” 。如此，因不同的結合，不但拓展了員工對他人的接納與了解、員工之間彼此的組合，而且激發了大團體——公司或單位的活潑與和諧。

管理者必須學會這種積極組合的能力，并在平時就能行之有效時地把每個小圈圈組合為一個大團體，讓每個小圈圈自然融入于大團體之中。

2.注意對矛盾雙方要一視同仁

在你的辦公室里，你的兩名員工之間產生了矛盾，出現了沖突，，作為上司的你應該采取什么方法處理?

要是兩人因公事發生衄齲，告狀告到你跟前，請將兩人分開接見，避免兩人當面爭吵，使事件更趨白熱化。單獨接見時，請對方平心靜氣地將事情始末敘述一次，但不要加任何批評，只著重淡化事件好了。

公說公有理，婆說婆有理。兩人所講的必然有出人，那就要由你去斷定是非了。一經分出了黑白，你最好心中有數，不要公開指出誰是誰非，以免進一步影響兩人的感情和形象。告訴兩人，你已經曉得事件的真相，你如今最注重的是，今后兩人必須為了公司的利益，精誠合作。如果事情純屬私事，但是兩人在公事上采取不合作態度，對你會造成不良影響，所以你不能袖手旁觀。分別召見兩人，對他們說：“我不曉得也不打算知曉你們之間的恩怨，但我的工作作風是要所有職員通力合作，不容有誤，希望你們清楚這點。 ”

員工分成了新舊兩派，時有齦齲，這種情況直接影響到你的事業發展。大家心存芥蒂恐怕只會費時誤事，又傷和氣，工作做不好，你是責無旁貸的。

如何才能圓滿解決這種問題?請先了解問題所在。一般新踏足社會的年輕人，多少會自以為是，因為覺得學歷勝人一籌，又多新主意，不懂尊重老同事。而已工作多年的同事，經驗十足，但有部分人會恃老賣老，視新人為黃毛小子，不屑一顧。

其實雙方面均有一定的責任。不妨當眾贊賞老同事們經驗老到，亦對新人的沖勁十足表示欣賞。還有，多制造大家一起消遣、娛樂的機會，尤其是工余時間，促進雙方的了解，借以拉近距離，消除敵意。

有人“犯眾怒” ，受到其他同事集體攻擊，不單工作上不合作，有時候，還會在背后竊竊私語，令工作氣氛欠和諧。這時，你該怎么辦?

要改變此情況，是頗為棘手的，一則你不能偏幫一方，二則亦不可以強施壓力，否則必會弄巧成拙，制造更多更大的麻煩。

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比較圓滿的解決方法是：分別向兩方面進行了解，并且采取“非官式”態度，跟他們“談心” ，旁敲側擊地了解不滿者的牢騷，同時發掘被攻擊者受爭議之關鍵所在，然后再進一步解決。

在閑談間表示：“每個人的工作作風不同，初期合作，容易有摩擦，但并不表示中間一定有嫌隙，凡事不要先入為主，合作一段時日后，情況必然明朗得多。 ”

對被攻擊者，則可私下勸諭：“看來你對我們工作的程序不大清楚，如果有什么疑難，請先速速跟我說，拖延下去，可能影響到其他同事的。 ”

3.注意把矛詹消滅在萌芽狀態在工作中有效防止和解決沖突，就要抓準矛盾焦點。

無論是個人之間還是群體之間，當沖突尚未發生之時，某一矛盾積累的問題，就成為雙方關注、爭執、互不相讓的焦點，如雙方繼續在某個焦點上積累矛盾，發展到一定程度，就會圍繞這一點形成沖突。

廣州學威國際商學院-美國凱澤大學MBA學位班：從現實生活中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。

當然，矛盾和沖突發生后領導要果斷處置，迅速控制事態，對于那些一目了然的矛盾，要快刀斬亂麻，速斷速決，而對那些情況尚不明朗，是非不清而又矛盾激化在即的要先暫時“冷卻”、“降溫”、避免事態擴大。然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。只要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都是可以解決的。

4.注意別卷入是非旋渦

矛盾無處不在，而對上司不滿、對公司不滿者更是大有人在。遇上有員工來訴苦，說某人有意刁難他，或公司某方面對他不公平，你應該做到既關心員工的利益，又置身事外，千萬別把自己卷入旋渦之中。

例如，員工與某人有隙，指出對方凡事針對他，甚至攻擊他。

你要裝作很有耐心地聽他吐苦水，說端詳，但奉勸你最好只聽不問。尤其是切莫查問事件的前因后果，因為你一旦成了知情者，就被認定是當然的“判官”了，這就大為不妙。

你只須平心靜氣開導他：“我看某人的心地不差，凡事往好處想，做起事來你會更開心的。 ”

要是對公司不滿，你的立場就更復雜，站在公司立場是應該的，站到員工那邊，有害無益。可是，人家來找你，保持絨默實在不禮貌。不妨這樣告訴他：“公司的制度不斷改進，這次你覺得不公平，或許是新政策的過渡期，你不妨開誠布公談一下，犯不著堅持己見。 ”輕輕帶過才是上策。一位向來忠心耿耿，已服務公司多年的員工突然告辭，惹得眾說紛紜，不少同事還細問當事人，發誓要找出真相。

其實，知道了真相，對你有好處嗎?肯定沒有，壞處倒有一大堆。例如，你會無端卷入人事旋渦，曉得行政層的秘密對你的工作態度多少有些影響，還有，你更有可能被列為“某類分子” 。

所以，過去的即將過去，不必去追究了;即便這位同事向來與你頗為投契，自動向你傾訴衷情，但你亦只宜做聆聽者，萬萬不要做“播音筒” 。

你應該做的是送上誠意的祝福，贈對方一件紀念品，當作紀念你倆的情誼吧!或者，請對方吃一頓飯，當作錢別。

至于其他同事的行動，可不必理會，也不必加以批評，這叫做獨善其身。

5.注意保護好自己

員工之間的矛盾幾乎每天都會發生。你可能是個很有正義感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正義”;也可能你是個外向型的人，眼里看不過的事嘴上就要說出來… 。但不管你是什么樣的人，奉勸一句，不要輕易招惹是非，是非背后麻煩多。

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甲乙兩位平日都是你頗為要好的員工，最近竟然分別在你跟前數落對方的不是，然而兩人表面上依然友好。你生怕兩面皆講好話，會被他們認為是“兩頭蛇” 。其實除了這點，你更該小心，因為另一個可能性是，甲乙是否在對你試探點什么?

先講前一種可能。有些人心胸狹窄，十分小氣，又忌妒，所以因為某些問題，令兩人發生心病，是不足為奇的，但表面上又不愿意翻臉，故向較近者傾訴心中隱情，是自然不過之事。

如果是這樣，那么你這個夾心之人并不難做，同樣冷淡對待兩人是妙法。對方發現沒有人同情，必然滿不是味兒，定會另找有“愛心之人” ，那么你就自動“脫身”了。若發現兩人是別有用心，旨在試探你對他倆的喜惡程度，你就該小心了。既然對方動機不良，你亦不必過分慈悲，不妨還以顏色。分別跟他們說：“對不起，我的看法對你們并不重要呀!”他們必然無功而退。

有人請你做公事上的“和事佬” ，你其實有不少應留意的要點。

部門主管之間，有太多的微妙關系存在，大部分是亦敵亦友的，無論私交如何要好。在老板面前，既然是在競爭之下，他們就有數不完的斗爭。今天，某甲跟某乙像最佳搭擋，在辦公室成為“鐵哥們” ，很有可能幾天后，兩人卻反目變成仇人了。

某些人為了某些目標，希望化干戈為玉帛，以方便日后做事，但親自出面又太唐突，于是便找來“和事佬” 。本來使人家化敵為友，是一件好事，但做好事之余，請做些保護自己的工作，亦即給自己的行動定一個界線。

廣州學威國際商學院-美國凱澤大學MBA學位班：例如有人請你做“和事佬” ，你不妨只做飯約的陪客，或作為某些聚會的發起人，但不宜將責任全往自己頭上冠，反客為主。你最好對雙方的對與錯均不予置評，更不宜為某人去做解釋，告訴他倆“解鈴還需系鈴人” ，你的義務到此為止。

6.注意把握員工競爭的“度”

員工之間矛盾的產生一部分是由于不當競爭而引起的。而企業的內部競爭是必不可少的，只有競爭，員工才有危機感，才有進取意識，才有壓力，才會保持毫不松懈的斗志。領導人應該怎樣對待競爭的“度”呢?

(1)有限度地鼓勵競爭，競爭是促進進步的原動力。有限度地鼓勵競爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓競爭的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級鼓勵的競爭，如果雙方不知自制的話，后果也是相當嚴重的。

鼓勵競爭，應用于雙方都有事業爭勝的“野心” ，欲求工作上的表現或成績。如果有“私心”介入的話，你應即刻出面澄清、調和，阻止競爭的擴大。否則，將會產生不利的影響。

(2)把競爭當做考驗員工的機會。領導者常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的員工中選擇。員工的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當員工之間發生競爭時，也可當作考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去了解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。

但有時競爭一開始，就被認為是一場無意義或不會有結果的爭執。為避免雙方的事態擴大，領導應出面阻止或表明態度，這很可能造成雙方或一方的不滿，所以你要立刻私下加以安撫，免得任何一方認為他已失寵或失去信任，造成對你的懷疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。

除非競爭的雙方都是有修養，識大體的君子，否則，圓滿和諧的結局很不容易達成。因為紛爭大多起因于名利的追逐，彼此的動機與目的大抵如出一轍，心照不宜。目前雖因領導者出面調和，雙方暫時偃旗息鼓。可是，裂痕與尷尬卻一時難以消除，難免日后雙方又為一些“陳芝麻、爛谷子”的舊賬，再起競爭。

(3)調整職務。雙方的競爭，有時很可能出于本位主義的作祟，以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權，盡力維護自身的立場。本位主義的產生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于溝通不夠。如果可能的話，將雙方對調職務，也許紛爭的情形即可消解。不過，這也要看工作的性質及雙方的特長而定，不可盲目調整，以致局面愈搞愈糟。

員工之間有紛爭，領導切忌在不明情況時就偏祖某一方。除非你已準備失去另一方的忠誠，否則，最好不要介入。這樣，你才能處于客觀、出以公正，使企業不因紛爭而受到損害。

(4)兼聽則明。中國有句古話， “偏信則惘，兼聽則明” ，是說只有同時聽到兩種不同意見，才能在分析比較的基礎上，避免片面性，得出正確結論。

有不同意見，通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點與瑕疵，加以彌補，可以肯定優勢，加以發揚。在對立的沖突中，方案得到不斷地修改、更新、完善，真正成為經得起推敲的最佳方案。

所以，沒有反面意見時不宜草率作出決策。

廣州學威國際商學院-美國凱澤大學MBA學位班：需要注意的是，企業領導者要引導好內部的競爭，如果造成爾虞我詐、自相殘殺，那就得不償失了。