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[焦點勵志]別掉進“能者多勞”的坑

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[焦點勵志]別掉進“能者多勞”的坑//草丁生活 http://life.caoding.cn/

小鐘最近一段時間心情很不爽 ， 妻子一直與他鬧矛盾 。 之所以如此 ， 就是因為小鐘照顧家庭太少 ， 每天要加班到深夜才能回家 ， 即使雙休日也經常被單位一個電話叫走 ， 不能陪伴妻子和孩子 。

原來 ， 小鐘是所在科室的筆桿子 ， 各類計劃、總結、文件、領導講話稿等都是他一人捉刀 。 不僅如此 ， 他還負責單位的共青團工作、網站管理、網頁更新維護、H5頁面制作以及內刊編輯等 ， 雖然他只是一名宣傳干事 ， 可他做的事情實在太多了 ， “白+黑”“5+2”對他來說是家常便飯 。

前一段時間 ， “996”工作制被炒得沸沸揚揚 ， 但對于小鐘來講 ， “996”已經是一種奢望了 ， 在他的工作時間表上 ， “896”“796”甚至“897”也是司空見慣的事 ， 有時候中間的那個“9”還會被“10”或“11”所代替 。

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小鐘為何如此辛苦？

據了解 ， 小鐘工作熱情高 ， 做事認真嚴謹 ， 業務能力強 ， 領導十分賞識他 ， 把工作交給他做心里感到踏實 。

再者 ， 他們科室里的其他人員 ， 都是“叔叔級”“阿姨級” ， 只有小鐘是“小字輩” 。 于是就導致了[焦點勵志]別掉進“能者多勞”的坑

“這項工作目前找不到合適的人來負責 ， 你就能者多勞 ， 暫時把它承擔起來吧！”

“這個總結材料李姐已經寫了好幾天了 ， 但還是不太滿意 ， 后天就要上報了 ， 這兩天你加加班 ， 幫著弄一下 。 ”

……

在這種情況下 ， 小鐘這個“快人”只能任人“鞭打”卻無還手之力 。

“鞭打快人”的工作安排與人才使用方式在很多單位甚至成了一種文化 。 這種會干、愿干就多干 ， 不會干、不想干就少干的“鞭打快人”現象 ， 極易造成各崗位之間忙的忙、閑的閑 ， 干的干、看的看 ， 大家苦樂不均 ， 進而挫傷肯干者、能干者的工作熱情 ， 影響隊伍整體積極性的發揮 。

“鞭打快人”多弊端

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“鞭打快人” ， 看起來是能夠快速解決眼前亟待處理的問題 ， 完成緊急的工作任務 ， 保證工作跟上節拍 ， 但從長遠看 ， 這是頭痛醫頭、腳痛醫腳的臨時性辦法 ， 其弊端很多 。

其一 ， “快人”的工作速度再快 ， 其時間與精力也是有限的 ， 不可能“分身有術” 。

其二 ， 讓“快人”快馬加鞭超負荷勞動 ， 最終必會將“快人”拖垮 ， 這是對“快人”缺乏有效保護的殺雞取卵式的用人方式 ， 不利于持續發揮“快人”的聰明才智 。

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其三 ， “快人”的能力不是取之不盡用之不竭的 ， 也需要通過學習、培訓來充電提升 ， 他們的時間完全被占用 ， 每天被具體工作纏身 ， 不利于學習進步 ， 久而久之“快人”也會江郎才盡 。

其四 ， “慢人”長期得不到擔當重任、實踐磨礪的機會 ， 就會使他們越來越慢 ， 自己也會自暴自棄 ， 最終變成“閑人”“廢人” ， 造成人力資源的浪費 。

其五 ， 長期“鞭打快人”容易造成干得多錯得多 ， 干得少出錯少 ， 多干者受批評 ， 少干者得安逸的“劣幣驅逐良幣”現象 ， 迫使“快人”自動向“慢人”靠攏 。

準確把握“鞭打快人”原因[焦點勵志]別掉進“能者多勞”的坑

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之所以存在“鞭打快人”的現象 ， 主要有以下幾個方面原因：

●崗位分工不明 ， 職責不清 。

●管理者的工作方法簡單粗暴 。

●績效考核不嚴格 。

●人才隊伍結構不合理 。

●人才培養缺乏長遠規劃與計劃 。

●領導者工作不規范 。

找準對策激發“快人”拉動“慢人”

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“鞭打快人”既容易挫傷“快人”的積極性 ， 也不利于激發“慢人”的工作熱情 ， 更不利于凝聚組織的向心力、歸屬感與戰斗力 ， 必須采取措施予以解決 。

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●打通高素質人才的入口 。

問渠哪得清如許 ， 唯有源頭活水來 。 如果一個組織中人人都能獨當一面 ， 也就不存在“鞭打快人”現象了 。

因此 ， 必須打通高素質人才的入口 ， 建立科學規范、公開民主的招聘選拔與崗位任用機制 ， 防止由庸才招聘選拔與聘用任命更平庸的人員 ， 造成人員越來越多 ， 而人才越來越少 。

招聘選拔與崗位任用要堅持上下之間、左右之間的廣泛參與 ， 也可委托第三方機構進行 ， 以避免用人者出于私人目的而任用能力低下者的現象 。

●著力團隊文化建設 。

要注重加強人文關懷 ， 營造相互關心、相互尊重、相互幫助的良好環境 。 既要呵護“快人” ， 不讓他們被繁重的工作壓彎了腰 ， 也要熱情鼓勵“慢人” ， 提振他們做好工作的信心與熱情 。

日常工作中 ， 要堅持“五湖四?！痹瓌t ， 不在組織內劃線設圈 ， 調動一切可以調動的積極因素 。

●強化學習型組織建設 。

建立健全學習型組織建設規劃與目標 ， 完善實施辦法 ， 將全員學習、終身學習理念融入每一個人的心靈深處；常態化開展學習培訓、競賽比武 ， 營造濃厚的學習氛圍 ， 保證全員的業務技能跟上形勢發展的步伐 ， 人人都能成為“快人” 。

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●強化績效考核和崗位職責落實 。

要建立健全績效考核運行機制 ， 細化考核實施辦法 ， 對各單元、各崗位工作進行定期考核 ， 按照績效實現情況嚴格兌現獎懲；把每一個人的能力貢獻與崗位任用、先進評比、職位晉升、進修深造等關聯 。

建立完善崗位責任制 ， 從領導到管理 ， 從監督到執行 ， 做到事事有人管 ， 人人有專責 ， 工作有制度 ， 有標準 。

●優化人員分工 。

加強崗位描述 ， 對于組織內的每一個崗位 ， 都要確定具體的用人標準 ， 諸如政治面貌、文化程度、專業方向、技能等級、職稱層級、計算機水平、外語要求、任職經歷等 ， 避免崗位用人不對路、不適合而影響職能的發揮 。

同時 ， 也為干部員工發出明確的崗位任職條件信號 ， 引導組織內部成員圍繞自己的崗位奮斗目標去創造條件 ， 促進“人往高處走 。 ”要加強對組織內人才情況的調查摸底 ， 通過崗位試用、民主測評、考核鑒定、個人評價等途徑 ， 摸清每一個人的能力水平、特長愛好 ， 從而針對實際把合適的人用到合適的崗位上去 ， 優化勞動組織 ， 真正做到人盡其才、才盡其用、用當其時 。

既要避免浪費和埋沒人才 ， 也要避免人崗不適的錯位現象 ， 讓“慢人”在合適的崗位上轉化為“快人” ， 切實提高人才使用效率 。

●加快人才培養 。

建立積極的人才培養和儲備制度 。 對于一定級別的領導者、重要崗位的管理者 ， 在其績效考核中要賦予人才培養的相應任務與職責；科學制訂人才培養規劃與計劃 ， 通過內部培訓、送外進修、導師帶徒、外部引進、掛職鍛煉、輪崗見習、與兄弟單位聯合培養等立體化措施 ， 著力強化適應性、前瞻性和儲備性培訓 。

持續改善人才隊伍結構 ， 保證各專業、各崗位人才始終適應組織發展要求 ， 為事業發展提供充足的人才保證 ， 從而在管理上遠離“鞭打快人”現象 。

文章僅代表作者觀點 ， 不代表“《人力資源》雜志”立場 。