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「掌上管理」一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了

【一個員工的離職成本 ， 很恐怖！】一個員工離職后留下的坑 ， 并不是再找一個人填上就萬事大吉了 。 一般來說 ， 核心人才的流失 ， 至少有1-2個月的招聘期、3個月適應期 ， 6個月融入期；此外 ， 還有相當于4個月工資的招聘費用 ， 超過40%的失敗率 。 如果離開的是管理人員代價更高 。 別光想到處招人 ， 先把人才留住 。

傳統的薪酬機制讓優秀人才離開 ， 平庸之才留下！

很多公司的人力資源架構 ， 通常是由“職位” ， 和“級別”雙系統構成的 。 這些都與你的薪資密切相關 。

但是我們要知道 ， 這種體制面臨著一個嚴峻的挑戰：你要保證員工能承受來自外界的誘惑不離職 。

這種體制下 ， 新進的員工要想獲得高薪 ， 必須不停的往上爬 ， 即使他真的很優秀 ， 坐上高管層也需要好幾年的時間 ， 這還不排除員工發展停滯、有靠關系晉升的情況 。

可是 ， 在今天 ， 外部環境變化開始比內部快 ， 他如果真的很優秀 ， 他的最優選擇是什么呢？

辭職！

一個的優秀員工 ， 很快就能找到另一家很優秀的公司 ， 對于他來說 ， 跳槽比晉升漲薪要來的快 。

而對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心 ， 不敢跳槽 ， 他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路 ， 留在公司 。

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「掌上管理」一個員工離職后留下的坑 ， 并不是再找一個人填上就萬事大吉了//草丁生活 http://life.caoding.cn/

要讓員工變得優秀 ， 最好的方式就是用薪酬去激勵他們！

員工來企業都是希望能賺到錢的 。 錢給少了員工沒有動力 ， 給多了企業成本就增加了 ， 因此 ， 要讓員工和企業獲得雙贏 ， 最好的方式就是建立激勵性的薪酬體系 。

能者多勞的結果 ， 往往不是多勞多得 ， 而是多勞多責 。

你能干 ， 你老實 ， 那你就多做一點 ， 是你的 ， 不是你的 ， 統統都讓你來做 ， 誰讓你能干 ， 能把活做好呢？

人盡其才 ， 物盡其用 ， 這本來也沒什么錯 ， 但一切只讓干活 ， 不讓吃肉的行為都是耍流氓 。

只有不斷增加的勞動量 ， 酬勞卻一點不增加 ， 即使加薪也少得可憐 ， 這就扯淡了 。

能者多勞的時代已經過時 ， 多勞多得才是王道！

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人性是趨利的 ， 沒有不愿意干活的人 ， 只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了 ， 不是人才也變成人才 ， 簡單 ， 粗暴,在理！

從人性的角度來看 ， 我永遠相信：

利益點在哪里 ， 人的時間和精力就在那里 。

物質利益是絕大多數人的第一驅動力 。

只有當員工主動為自己而干 ， 工作動力和創造力才是最強的 。

人性是逐利的 ， 如果沒有利益驅動 ， 員工不會拼命干；

人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬 ， 他更不會努力干！

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KSF激勵方式的設計5大原則 。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元） 。 2016年全年月均銷售500萬 ， 以500萬為平衡點 ， 高于500萬的 ， 每高出10萬獎勵100元 ， 如低于500萬 ， 每低于10萬 ， 少發80元 。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元 ， 或銷售額提成率為0.1% 。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標 。 2016年平均工資費率為26% ， 最高時達到38% ， 最低時為22% ， 數據的波動性很大 。 經過測算 ， 選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶 ， 高于27%的 ， 每高0.1%少發10元 ， 低于25%的 ， 沒低0.1% ， 獎勵15元 。

5、正激勵與負激勵「掌上管理」一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了

在設計考核激勵是 ， 一定要衡量正負激勵的水平 。 從整體來看 ， 正激勵要大于負激勵 。 從個體來看 ， 被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標 ， 正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標 ， 正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標 ， 尤其是責任性、要求性的指標 ， 負激勵可以大于正激勵 。 「掌上管理」一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了